近日，在伟德国际victor1946岱庄煤业公司充填工区，下班铃声响起后，充填班组职工王政并未像往常一样走向更衣室，而是转身前往维修厂区。原来，维修班组技术能手今天值班，王政要趁班余时间“拜师学艺”。掌握跨岗位的新技能后，他每月的收入将得到实实在在的提升。

“要打破分配上的‘大锅饭’，完善‘多劳多得、多能多薪’的激励机制，使薪酬分配向关键岗位和技能突出的员工倾斜，让‘绩优者多得、贡献大者受益’。”新年伊始，该公司便确定这样的工作基调。

三分部署，七分落实，该公司各基层单位选择用行动说话。修理厂系统设计了“宣传发动、岗前培训、岗中考核、岗后总结”的全流程培养模式，鼓励职工在精通本职岗位的同时，跨岗学习其他技能。每多掌握一门技能，都意味着在薪酬体系中多一项加分依据。

“过去一个岗位缺人，整个工作流程可能就会受阻。现在我们推动‘一岗精、多岗通’，不仅提高了生产弹性，更让员工看到，多学一项技能，就多一条增收渠道。这才是可持续的‘多劳多得’。”修理厂厂长冯健说。

在井下采煤一线，“多能”直接关联着“多薪”。综采工区老师傅通过“师带徒”，将现场经验手把手传递给年轻人。以往只能操作单一设备的员工，如今逐步掌握工作面多个环节的技能。能力“扩容”的背后，是收入结构的“升级”，技能越多、承担任务越复杂的员工，在绩效分配中越能体现优势。个人成长与班组战斗力同步增强，应急处理更快、协作效率更高，而这些，最终都通过“多能多薪”的考核机制，转化为员工工资条上可观的数字，真正让“多劳者”实惠、“多能者”获益。

“机制改革的成功，离不开与之匹配的激励体系。如果‘干多干少一个样、干好干坏一个样’的局面不改变，再好的机制也难以持久。”该公司业务运营中心主任韩庆河说。

为此，他们在选煤厂、修理厂等单位试点薪酬改革，推动分配向关键岗位、苦脏累险岗位及技能突出的员工倾斜，并建立起“个人+团队+项目”三位一体的考核激励体系。

修理厂技术骨干组成维修攻关小组，成功修复多台大型刮板输送机关键部件，节约外委费用数十万元。小组成员不仅获得集体奖励，个人技能贡献也通过“多能多薪”机制得到回报。每月公布的“精益达人”积分排行榜，将自主改善、实施效果和推广价值量化为清晰分数，让员工的每一分贡献都“看得见、算得清”。

通过打破“大锅饭”，让贡献被看见、能力被认可，如今，一种“比、学、赶、帮、超”的氛围正在基层蔓延。“多劳多得、多能多薪”不仅改变了员工的工资单，更激活了企业的一池春水。

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